{"id":1531,"date":"2022-02-15T00:18:22","date_gmt":"2022-02-15T00:18:22","guid":{"rendered":"https:\/\/josereal.pt\/?p=1531"},"modified":"2022-02-15T00:18:22","modified_gmt":"2022-02-15T00:18:22","slug":"the-toyota-way","status":"publish","type":"post","link":"http:\/\/josereal.pt\/blog\/2022\/02\/15\/the-toyota-way\/","title":{"rendered":"The Toyota way"},"content":{"rendered":"\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Existem 4 bases fundamentais do TPS.<\/li><li>Filosofia &#8211; pensamento A longo prazo<\/li><li>Processos &#8211; eliminar o desperd\u00edcio<\/li><li>Pessoas &#8211; respeito, mudan\u00e7a e crescimento<\/li><li>Solu\u00e7\u00e3o problemas &#8211; continuar aprender e melhorar<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">A Toyota \u00e9 um empresa de bases familiares e s\u00f3lida. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">A sua ideologia passa por tomar decis\u00f5es por consenso mesmo que o processo seja moroso. Mas implementar r\u00e1pido. <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Processos (estes 7 s\u00e3o os que muitas companhias erradamente chamam de lean tinking, mas eles s\u00e3o muito melhor implementados quando acompanhados por uma filosofia empresarial) &#8211; processos taticos ou operativos.<br>criar um processo continuo para trazer \u00e0 superf\u00edcie os problemas<br>usar pull system para evitar superprodu\u00e7\u00e3o<br>nivelar o trabalho (workload) as suas tarefas<br>construir uma cultura para parar para resolver problemas e fixa-los de forma a termos a qualidade certa \u00e0 primeira<br>estandardizar tarefas e processos s\u00e3o a funda\u00e7\u00e3o da melhoria cont\u00ednua e do empower dos trabalhadores<br>usar apenas tecnologia fi\u00e1vel para servir as pessoas e os processos <br>usar controlo visual para os problemas n\u00e3o ficarem escondidos<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>criar um processo continuo para trazer \u00e0 superf\u00edcie os problemas<br><\/strong>o melhor para qq empresa \u00e9 come\u00e7ar com um processo cont\u00ednuo.<br>nivelar os stocks \u00e0 linha de \u00e0gua revela os problemas (como rochas na \u00e0gua) e assim teremos de lidar com eles ou afundar.<br>8 desperd\u00edcios para remover dos nossos processos<br>1 &#8211; overprodution<br>2 &#8211; Waiting<br>3 &#8211; Unnecessary transport<br>4 &#8211; Overprocessing<br>5 &#8211; Excess inventory<br>6 &#8211; Unnecessary movement<br>7 &#8211; Defects<br>8 &#8211; Unused emplyeee creativity<br><br>BEnefits of one piece flow<br>builds in quality <br>Creates Real Flexibility<br>Creates higher productivity<br>Frees up floor space<br>Improves safety<br>Improves morale<br>Reduces cost of inventory<br><br><br><strong>usar pull system para evitar superprodu\u00e7\u00e3o<br><\/strong>A cria\u00e7\u00e3o de um fluxo de uma pe\u00e7a apenas \u00e9 muito importante pois elimina muito desperd\u00edcios.<br>\u00e9 importante as pessoas serem multi skill (v\u00e1rias habilidades) para poderem trabalhar com TPS.<br>A existencia de stocks \u00e9 um grande problema para as empresas que conseguem assim esconder alguns dos seus problemas. devemos evitar ao m\u00e1ximo at\u00e9 porque tem custos como espa\u00e7o, capital investido que poderia estar em outro sitio etc&#8230;<br>O fluxo de pe\u00e7a unica (pure flow) \u00e9 o ideal para qualquer empresa, mas quando n\u00e3o funciona, o sistema kanbam \u00e9 a melhor alternativa. &#8220;flow where you can, pull where you must&#8221;<br>h\u00e1 2 formas de suprimir as nossas necessidades push e pull, no push cria-se uma quantidade aceitavel e disponibiliza-se com base em dados previsiveis, no pull usa-se a cria\u00e7\u00e3o da necessidade para gerar atrav\u00e9s do pure flow o produto ou servi\u00e7o necess\u00e1rio.<br><br><strong>nivelar o trabalho (workload) as suas tarefas Heijunka<br><\/strong>Para aplicar o TPS o mais importante \u00e9 come\u00e7ar a nivelar a produ\u00e7\u00e3o (volume e product mix), de forma a que seja constante. sem isso nada feito. pag. 113<br>3 m&#8217;s<br>eliminar lixo &#8211; muda &#8211; 8 despeerdicios atr\u00e1s mencionados<br>pessoas e equipamentos overburning &#8211; muri<br>trabalho a mais ou falta dele &#8211; mura bbbb<br>\u00e9 recomendavel que se tenha um stock minimo para podermos ter a heijunka. mas isto n\u00e3o se trata de uma contradi\u00e7\u00e3o com o pure flow<br>we have 4 types of finishd goods inventory &#8211;  pag 126<br>1 &#8211; real built to order to put in truck and ship (pure flow)<br>2 &#8211; seasonal product for high demand<br>3 &#8211; safety stock to used as buffer as high demand<br>4 &#8211; buffer stock for downtime machines time<br><br><br><strong>construir uma cultura para parar para resolver problemas e fixa-los de forma a termos a qualidade certa \u00e0 primeira<\/strong><br>Parar a linha de produ\u00e7\u00e3o \u00e9 importante para ajudar a identificar onde est\u00e3o os problemas. Asssim com a linha parada todos os trabalhadores se focar\u00e3o a resolver o mesmo problema.<br>parar o processo para construir em qualidade (jidoka)  pag.129<br>o facto de os fluxos serem r\u00e1pidos permite que se encontre com rapidez os defeitos, assim corrigi-los evita que se estrague muito produto &#8220;in the middle&#8221;<br>Manter o controlo de qualidade simples e envolver os colegas de equipa pag.134<br>Construir em qualidade \u00e9 um princ\u00edpio e n\u00e3o uma tecnologia pag.138<br><br><strong><br>estandardizar tarefas e processos s\u00e3o a funda\u00e7\u00e3o da melhoria cont\u00ednua e do empower dos trabalhadores<\/strong> pag. 140<br>existem 4 tipos de organiza\u00e7\u00f5es em termos burocr\u00e1ticos: pag. 145<br>Coercive bureaucracy \/ Anabling bureaucracy <br>Autocratic \/ Organic<br>Estandardizar para lan\u00e7ar um novo produto <br>quando as equipas s\u00e3o muito grandes poderemos criar uma equipa piloto para se reunir e criar um esboco, neste piloto todos podem falar. pag 146<br><br><strong>usar controlo visual para os problemas n\u00e3o ficarem escondidos<\/strong><br>cleas up e usar os 5S (sort, straighten, shine, standardize, sustain)<br>A utiliza\u00e7\u00e3o de um shadow board \u00e9 muito importante, at\u00e9 mesmo pelo princ\u00edpio em s\u00ed. a existencia dos contornos de um martelo num quadro d\u00e3o a indica\u00e7\u00e3o visual que aquele \u00e9 o s\u00edtio do martelo.<br><br><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">a adop\u00e7\u00e3o de novas tecnologias deve apoiar as pessoas, os processos e os valores pag 160<br>pessoasfazem o trabalho, computadores movem a informacao pag 161<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Grow leaders who understand the work, live the philosophy and teach it to others<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Grwing your leaders rather than purchase them<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">First lesson of management, putting customers first pag 177<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Principle 10 develop exceptional people and teams who follow your company philosophy pag 184.<br>Equipas n\u00e3o fazem o trabalho, mas sim indiv\u00edduos. P\u00e1g. 185 equipas s\u00e3o para coordenar<br><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Classic motivation theories in toyota<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-full\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1550\" height=\"1874\" src=\"http:\/\/josereal.pt\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/20220226_152541.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1582\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong><br>usar apenas tecnologia fi\u00e1vel para servir as pessoas e os processos <\/strong><br><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">principio 11 respeitar rede de parceiros <br>ajudar fornecedores e restantes parceiros e desafia-los a serem melhores na implementacao de processos e inova\u00e7\u00f5es <br><br><br><strong>Continuous improvement and learning<br><\/strong><br><strong>Go and see for yourself<\/strong><br>This is a philosofy for use in the company leaders must be aware they need know the field.<strong><br><\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">princ\u00edpio 13 Make decisions slowly by consensus &#8211; implemente rapidly<br>enquanto numa f\u00e1brica nos US um projeto de um ano tem 3 meses de planeamento de 9 de resolu\u00e7\u00e3o de problemas, na toyota s\u00e3o 10 meses de planeamento e 2 de execu\u00e7\u00e3o com os m\u00ednimos defeitos.<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1868\" height=\"4000\" src=\"http:\/\/josereal.pt\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/wp-16459701145225610783641255870414.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1591\"\/><figcaption>A3 sheet with a report<\/figcaption><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">these reports needs to have PDCA planning, doing, checking and acting<\/p>\n\n\n\n<figure class=\"wp-block-image size-large\"><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"1656\" height=\"1201\" src=\"http:\/\/josereal.pt\/blog\/wp-content\/uploads\/2022\/02\/20220227_140443.jpg\" alt=\"\" class=\"wp-image-1595\"\/><\/figure>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">The meetings need to have the following:<\/p>\n\n\n\n<ul class=\"wp-block-list\"><li>Clear objectives prior to the meeting<\/li><li>The right people at the meeting <\/li><li>Prepared participants <\/li><li>Effective use of visual aids<\/li><li>Separate information sharing from problem solving <\/li><li>The meeting starts and ends on time<\/li><\/ul>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Principle 14 &#8211; becoming a learning organization through relentless reflection and continuous improvement.<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Process VS results orientation<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">The key differences between a successful and unsuccessful TPS program is that some companies are result focused and other process focused (and the process is the right way) p\u00e1g. 261<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Hoshin kanri &#8211; directing and motivating organizational learning. (the most important learning measuring track)<\/strong><\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><strong>Chapter 21 &#8211; using the Toyota way to transform technical and service organizations<\/strong> pag 269<\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">Build your own lean <\/p>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\">13 tips for transitioning your company to a lean enterprise<\/p>\n\n\n\n<ol class=\"wp-block-list\"><li>Start with action in the technical system<\/li><li>learn by doing first and tarining second<\/li><li>start with value stream pilots to demontrate lean as a system and provide a &#8220;go see&#8221; model<\/li><li>Use value stream map to develop future state visions and help &#8220;learn to see&#8221;<\/li><li>Use kaizen workshops to teach and make rapid changes <\/li><li>organize around streams <\/li><li>make it mandatory<\/li><li>a crises may prompt a lean movement, but not necessary a company turn around<\/li><li>be oportunistic in accept financial gains<\/li><li>realign metrics with a value stream perspective<\/li><li>build your company roots to develop your own way <\/li><li>hire or develop lean leaders and deelop a succession system <\/li><li>use experts for teaching and getting quick results <\/li><\/ol>\n\n\n\n<p class=\"wp-block-paragraph\"><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Existem 4 bases fundamentais do TPS. Filosofia &#8211; pensamento A longo prazo Processos &#8211; eliminar o desperd\u00edcio Pessoas &#8211; respeito, mudan\u00e7a e crescimento Solu\u00e7\u00e3o problemas &#8211; continuar aprender e melhorar A Toyota \u00e9 um empresa de bases familiares e s\u00f3lida. A sua ideologia passa por tomar decis\u00f5es por consenso mesmo que o processo seja moroso. 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